Сама назва "керування конфліктами" -- переклад з англійського conflict management. В американській (менше англійській) діловій культурі існує широкий понятійний ряд, що сполучається за змістом з цим вираженням: запобігання конфліктам, врегулювання конфліктів, поведінка під час конфліктів. Настільки широкий ряд припускає кілька речей: конфлікт у діловому спілкуванні є явищем повторюваним і деколи неминучим та конфлікти, як і хвороби, краще попереджати.
Світ навколо нас насичений конфліктами. Отже, ставитися до них потрібно позитивно, використовуючи енергію конфлікту в продуктивному напрямку.
Не всі конфлікти шкідливі! Тут можна провести аналогію з теорією стресу і дистресу, розробленою Гансом Сельє. У той час, як стрес нас стимулює, надихає, підтримує смак до роботи і життя, дистрес убиває творчі можливості і життєві сили людини. Конфлікт, заснований на прагненні зробити роботу краще, -- це конфлікт керований.
У класичному менеджменті розглядають чотири стадії життя робочої команди: створення, шторм-конфлікт, вироблення норм і правил, виконання роботи. Друга стадія, коли групу штормить, коли члени команди конфліктують один з одним, із завданням, із керівником і самі зі собою, абсолютна необхідна для гармонійного розвитку команди і розподілу ролей. Тут конфлікт працює на позитив, а керування конфліктом полягає в блокуванні найбільш руйнівних форм.
Головні принципи керування конфліктом
Бажано утримуватися від ототожнення дій і особистості тієї сторони, що протистоїть нам у межах позитивного конфлікту.
Шефа не повинні ототожнювати з нерозумним розпорядженням (навіть якщо воно справді таке). Підлеглого не можна ототожнювати з неправильно виконаним завданням. Щоб ще більше дистанціюватися від особистісних обвинувачень, ми повинні запропонувати і причину -- за шефа -- чому це відбулося: запарка з роботою, криза на ринку, кадрові перестановки тощо. Шеф радісно схопиться за підкинуту йому об'єктивну причину і почне разом із нами думати над тим, як ліквідувати наслідки свого наказу. Аналогічно підлеглий "поки" щось не вміє, не засвоїв, можливо, його підвели постачальники тощо. Якщо ми дамо йому завдання продумати, як залагодити ситуацію і розповісти про методи, які він має намір використати, то, найімовірніше, цього буде достатньо.
Перенесення причини конфлікту з особистісних складових в об'єктивну площину дає можливість ліквідувати до 60% усіх конфліктів! Практично всі обвинувачення в упередженості, необ'єктивності, фаворитизмі тощо зникнуть.
Необхідно домагатися максимальної інформаційної прозорості. Це вірно і щодо того, чого ми бажаємо, і щодо того, що знає, розуміє й інтерпретує інша сторона. Значна частина конфліктів (за спостереженнями, до 30%) виникає з інформаційного голоду. Так тестування персоналу, різні атестаційні заходи підлеглі, як правило, сприймають, як інструмент репресій з боку керівництва. Відповідно люди замикаються, щоб "не бовкнути чого зайвого". Але ж якщо пояснити справжні цілі, які ставить перед атестацією будь-який розсудливий керівник, конфлікту можна легко уникнути!
У разі інформаційної прозорості можна вирішити ще одне завдання конфліктного керування в бізнесі -- як ідентифікувати справжні інтереси за спиною заявленої позиції. Відомо, що "впертість" у заявлену позицію, активне спростування позиції іншої сторони, неготовність до розгляду компромісних варіантів неодноразово були причиною зриву найважливіших угод і виконання контрактів.
В одному комерційному банку мені розповіли типову ситуацію: потенційний клієнт вимагає процентну ставку по кредитах, нижчу від рівня міжбанківських ставок. Позицію заявлено. Менеджер банку йому відповідає, що така ставка для банку буде збитковою. Й іншу позицію заявлено. Клієнт на це говорить, що в інших банках йому саме таку низьку ставку за кредити пропонували. Позиція протилежної сторони спростована. На це менеджер відповідає: такого не може бути в жодному банку (і це справді так)! Цим менеджер побічно, але цілком доступно повідомив клієнтові, що позиція клієнта -- безпідставна, а сам він, найімовірніше, говорить неправду. Клієнт заявив, що послуг банку він не потребує.
Відіграємо ситуацію з іншого боку. Клієнтові потрібний кредит, а також банківське обслуговування. Банкові потрібен клієнт із його рахунками, операціями й іншими дохідними для банку статтями. Отож інтереси ширші, ніж конфлікт стосовно заявлених позицій. Під час спілкування клієнтові запропонували пакет послуг, серед яких персональне ведення його справ призначеним менеджером банку, виставляння револьверних акредитивів під мінімальну заставу, але тільки у разі наявності основного рахунку саме в цьому банку, прискорення банківських проводок і багато іншого. З розміром запропонованої ставки клієнт погодився!
Одне з найважливіших правил керування конфліктом полягає в тому, щоб пам'ятати принцип, суть якого така: 20% клієнтів дають нам 80% прибутку. Інші 80% клієнтів -- лише 20% прибутку, отож деякі клієнти для нас збиткові.
Ще одне правило -- поставити себе на чуже місце. Це необхідно як з метою співпереживання іншій стороні, так і в інтересах логічного вибудовування схеми конфлікту для того, щоб вгадати варіанти поведінки опонента. Крім так званих "конфліктів з нульовою сумою", коли виграш однієї зі сторін дорівнює програшеві іншої, можливі ще два варіанти: коли обидві сторони виграють від співробітництва або ж коли вони одночасно програють.
Інколи, коли ми ставимо себе на місце іншої сторони, для нас стає очевидним, що апелювання до співробітництва за принципом "виграш -- виграш" не є вагомим аргументом для нашого опонента. Однак якщо ми уявимо собі наслідки ситуації "програш -- програш" для іншої сторони і ретельно змалюємо ці наслідки під час конфліктного керування, то саме такий варіант стає прохідним. Опонент погоджується на умови компромісу і співробітництва насамперед тому, що взаємний пат для нього неприйнятний!
Знаючи всі ці нескладні, на перший погляд, правила і вміло їх застосовуючи, Ви зможете реально керувати "штормами" конфліктів у своїй організації. |
